Perché i problemi delle infrastrutture di AT&T e Verizon sono molto più profondi dei cavi di piombo

Con le azioni AT&T che hanno toccato il minimo da 30 anni e le azioni Verizon che hanno toccato il minimo da 15 anni la scorsa settimana all'indomani delle rivelazioni del Wall Street Journal sui cavi di piombo, gli esperti di telecomunicazioni e gli analisti del settore hanno svelato cosa potrebbe significare per l'azienda l'eccesso di cavi di piombo. l'industria delle telecomunicazioni. Ma è impossibile comprendere la settimana da incubo delle telecomunicazioni senza contestualizzare i cambiamenti tettonici di alto livello che si sono verificati nel settore delle telecomunicazioni nell’ultimo decennio, così come le sfide strategiche e le opportunità di leadership che si prospettano in futuro.

Il modo in cui siamo arrivati ​​a questo punto è in gran parte il racconto di tre società: negli ultimi dieci anni, la capitalizzazione di mercato delle azioni AT&T e Verizon sono entrambe diminuite di decine di miliardi, mentre le azioni T-Mobile sono cresciute di 10 volte, con gli ultimi crolli. in AT&T e Verizon, esacerbando il massiccio trasferimento di valore per gli azionisti, quota di mercato e clienti a T-Mobile. I percorsi divergenti di questi tre maggiori colossi delle telecomunicazioni ricordano il potere di investire nelle infrastrutture e nella qualità dell’esperienza del cliente.

Cominciamo con AT&T. Per chiarezza storica, è importante comprendere che l'AT&T di oggi non è la società fondata da Theodore Vail nel 1878 come direttore generale della Bell Telephone Company che commercializzò l'invenzione di Alexander Graham Bell. Quando andò in pensione, 45 anni dopo, Vail l'aveva trasformata nella più grande azienda del mondo. Con l'aiuto del governo, la Bell Telephone Company divenne un monopolio, sconfiggendo la maggior parte delle sue centinaia di rivali.

“A lungo termine… il pubblico nel suo insieme non ha mai beneficiato di una concorrenza distruttiva. Tutti i costi di una concorrenza aggressiva e incontrollata finiscono per essere sostenuti, direttamente o indirettamente, dal pubblico”, avvertono anche i rapporti annuali della AT&T di Vail.

Con lo scioglimento del monopolio di AT&T da parte dell'antitrust nel 1982, AT&T fu ceduta in sette società operative regionali di Bell, oltre al business della tecnologia e dei palangari della società madre.

Con il crollo di AT&T sotto David Dorman nel 2005, Southwestern Bell (SBC), una delle società regionali di Bell, ha rilevato il nome e le attività dell'ex società madre, riassemblando metà del vecchio sistema Bell. Paradossalmente, la condotta dell'ex SBC, guidata sia prima che dopo lo scioglimento dal CEO Zane Barnes, con accuse di corruzione, abuso dei dipendenti e negazione monopolistica dell'accesso ai sistemi, aveva pesantemente contribuito all'accordo di scioglimento dell'originale AT&T 20 anni prima.

Purtroppo, il sottoinvestimento di AT&T nelle infrastrutture è cronico e risale ai tempi di Southwest Bell. L’ex CEO di AT&T Edward Whitacre si è intenzionalmente rifiutato di spendere per miglioramenti infrastrutturali, scegliendo invece di fare appello al governo e alle società di contenuti per ottenere sussidi, in gran parte senza successo.

Ciò era ironico poiché Whitacre, soprannominato da alcuni “il piagnucolone” del settore delle telecomunicazioni per la sua sollecitazione di risorse governative per costruire infrastrutture mentre Verizon e T-Mobile correvano avanti su questo fronte, in un ruolo successivo si risentì del coinvolgimento del governo. Whitacre in seguito progettò la sua missione post-pensionamento lasciando il consiglio di amministrazione della GM per assumere il posto di amministratore delegato, dopo aver minato l'umile presidente interno della GM Fritz Henderson, che l'aveva portata fuori dalla bancarotta. Tre anni dopo che il programma TARP del governo americano aveva investito 50 miliardi di dollari per salvare GM dalla bancarotta, Whitacre era irritato dal fatto che gli Stati Uniti possedessero una quota del 26,5%: “Finché i soldi del TARP saranno investiti in GM, la società non scuoterà mai la sua “Government Motors” Immagine. Quell’etichetta, come ben sanno i concorrenti e i dipendenti della GM, era un codice per una cosa: “GM è un fallimento”.

Invece di veri e propri miglioramenti infrastrutturali, AT&T è ripiegata sul marketing: etichettando il 4G come 5G (per il quale è stato esplicitamente sanzionato) mentre si fa beffe di altri progressi tecnologici (di successo), come l’estensione dei cavi in ​​fibra ottica alle comunità. Verizon è entrata felicemente in questo vuoto sotto la guida del suo leggendario ex CEO Ivan Seidenberg e la sua fibra ottica Verizon FiOS è diventata per anni lo standard di riferimento del settore mentre AT&T languiva. Seidenberg costruì Verizon riunendo diverse altre società operative regionali di Bell: New England Telephone, New York Telephone e Bell Atlantic con le indipendenti GTE e MCI, insieme agli interessi commerciali statunitensi della britannica Vodaphone.